Oder können Einhörner auch nachts fliegen?

Zwei Monate ist es her, dass der Post-it „Ethik-Blog-Post“ auf unserem Backlog thront, und ich dachte, dass er angesichts der bevorstehenden Produkteinführung unserer Produkte bei JOONE nicht prioritär sei. In den letzten zwei Wochen habe ich drei Artikel gelesen, die mich entweder genervt oder fasziniert haben und die das wachsende Interesse der Öffentlichkeit am öffentlichen Leben von Start-ups und Führungskräften gut zeigen. Le Figaro begann über „innovative“ HR-Praktiken französischer Unternehmen zu berichten, die dazu übergehen, Methoden des Silicon Valley anzuwenden, d. h. keine Grenzen mehr für Urlaub oder Ruhetage ihrer Mitarbeiter festzulegen, dann Challenges, das anprangert, wie die „Coolness“ von Start-ups in Wirklichkeit einen Wald von Monstern verbirgt, und schließlich das jüngste, das mich gestern Morgen in Rage versetzte: die Finanzkonstruktionen des Vorstands von Renault-Nissan, um Superboni ohne Steuern zu erhalten. Also nahm ich heute Morgen meinen Post-it, geblendet von Wut, Zorn und dem Wunsch zu kämpfen, und legte ihn auf meinen Schreibtisch mit dem Gedanken: „Ja, reden wir über Ethik in Start-ups.“

Gründungs-CEO vs. ernannter CEO

In den letzten 10 Jahren sind Start-ups wie Pilze in Paris und auf der ganzen Welt aus dem Boden geschossen. Man könnte sagen, das liegt an der Krise von 2008, die viele Menschen arbeitslos machte oder bei Angestellten den Wunsch weckte, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen. Oder vielleicht folgt es einfach der exponentiellen Kurve des Aufkommens neuer Technologien. So oder so, es äußert sich in einem sehr starken Wunsch zu gründen und zu schaffen, der für zukünftige Generationen nur noch stärker werden wird. Aufgrund ihrer Jugend, aber auch ihrer geringen Größe oder ihrer kurzen Lebensdauer werden Start-ups selten wissenschaftlich untersucht, und die Ethik in Start-ups noch seltener. Man begnügt sich damit, Artikel über diejenigen zu schreiben, die die Dinge gut machen, und diejenigen, die sie schlecht machen. Wie Herr Lahdesmaki sehr treffend sagt: „ Es gibt viele Gründe für den Mangel an Forschung über Ethik in Kleinunternehmen; einer ist sicherlich die unbedeutende wirtschaftliche Rolle, die ein einzelnes Kleinunternehmen auf nationaler Ebene spielt.“ [1] Denn letztendlich ist der ethische Einfluss von Start-ups eher gering, da ein Unternehmen mit 10 Mitarbeitern und einer guten CSR im Vergleich zu Sanofi oder Renault sofort obsolet wird.

Die Gruppe der Start-up-Gründer unterscheidet sich stark von der der ernannten CEOs, und doch machen wir letztendlich den gleichen Job. Wenn ich mit dem CEO einer Gruppe spreche, die mehrere Milliarden Jahresumsatz macht, haben wir am Ende die gleichen Beschwerden, die gleichen Probleme, die gleichen Freuden, nur in sehr unterschiedlichen Dimensionen. Wir haben auch sehr unterschiedliche Werdegänge: Sie kommen von großen Schulen, sind Legacy CEOs, von Aufsichtsräten ernannte CEOs, die Stufe um Stufe bis zum CEO-Posten aufgestiegen sind, während Start-up-CEOs CEOs werden, weil sie Projektträger sind.

Als junger Startup-CEO ist der Unternehmer einer potenziell großen Anzahl ethischer Herausforderungen ausgesetzt, die oft mit der Jugend des Unternehmens und der Volatilität der Struktur zusammenhängen, was CEOs manchmal dazu veranlasst, Risiken einzugehen, das berühmte „ better ask for forgiveness than permission ”, das Unternehmer vom Silicon Valley bis TheFamily antreibt. Die ständige Entwicklung, im Positiven wie im Negativen, die Möglichkeit eines Pivots, die Skalierbarkeit, der Cashflow, alles entwickelt sich in Startups sehr schnell und beeinflusst direkt die Ethik unserer kleinen Unternehmen, im Positiven wie im Negativen.

Der ethische Kompromiss des Mitarbeiters

Das ethische Problem von Start-ups liegt darin, dass die Lebensdauer eines Start-ups eine unbekannte Variable ist und die Stabilität seines Umsatzes von Monat zu Monat extrem schwanken kann, während es sehr, sehr unwahrscheinlich ist, dass Sanofi oder Renault aus Liquiditätsgründen über Nacht schließen. Dieses Cashflow-Problem rechtfertigt das, was Michael Morris als „ethischen Kompromiss“ bezeichnet [2], der eine Reihe von Mitarbeitern dazu bringt, Dinge zu akzeptieren, die man ihnen in großen Konzernen wahrscheinlich nicht einmal vorschlagen würde, aus Angst vor Beschwerden in der Personalabteilung. In Start-ups ist ein sehr hohes Engagement eine der Voraussetzungen für die Einstellung. Das nennt man „Recruiting nach Mindset“. Das war ein Fehler, den ich bei meinem ersten Unternehmen gemacht habe, Leute einzustellen, die vermeintlich brillante Lebensläufe hatten, aber letztendlich nicht das Start-up-„Mindset“ besaßen. Ein guter Start-up-Mitarbeiter ist jemand, der diese Forderung nach Engagement nicht als unethisch empfindet, sondern vor allem jemand, für den diese Freiheit begeisternder und aufregender ist als problematisch. Ich würde sogar so weit gehen zu sagen, dass die Akzeptanz dieser emotional anspruchsvollen Herausforderungen auch das ist, was Menschen suchen, die in Start-ups arbeiten wollen.Ein Projekt, eine Kreation, ein Engagement. Etwas anderes als ein 9-to-5-Job.

Die Projektentwicklung kann einer der Punkte sein, an denen die ethischen Einschränkungen am stärksten sind und die meisten Reibungen verursachen, denn in Startups ist die Projektentwicklung oft mit der Vision des Gründers (oder der Gründer) verbunden und somit eng mit seiner Fähigkeit, sein persönliches Projekt und seine persönliche Vision zu teilen. Niemand steht hinter einem Gründer, um ihm zu sagen, was er tun soll oder warum; es ist ein persönlicher Instinkt, der zum Schaffen, zum Innovieren drängt. Die Kosten der Innovation sind nicht nur finanziell, sondern auch emotional, da die Entscheidungen und Verantwortlichkeiten auf einer sehr begrenzten Personengruppe (den Gründern) liegen und sie manchmal den Stress oder die Fragen zum Startup, zum Produkt, zum Projekt widerspiegeln, die alle auf einer persönlichen Vision basieren. Emeric Solomossy hat die moralische und kognitive Entwicklung (CMD) des ethischen Potenzials von Unternehmern untersucht [3] und kommt zu dem Schluss, dass Unternehmer ein höheres ethisches Bewusstsein haben als angestellte Führungskräfte oder Manager, da ihr Verständnis des höheren Engagements, das sie von ihren Mitarbeitern verlangen, das höhere Engagement widerspiegelt, das sie mit sich selbst eingehen, indem sie ein Unternehmen gründen, was folglich ihre CMD erhöht und die Wahrscheinlichkeit verringert, dass sie unethische Entscheidungen treffen. Gründungs-CEOs treffen im Gegensatz zu angestellten Führungskräften persönliche Entscheidungen über das Projekt, die Strategie, die Vision, aber auch über das Personal und sind daher eher geneigt, die Klausel „Tue niemandem an, was du nicht willst, dass man dir antut“ anzuwenden, was Solomossy den „ nicht-eigentümergeführten Managern, die als Vertreter der Geschäftsinhaber handeln, deren moralische Pflicht einfach darin besteht, so viel Geld wie möglich für die Eigentümer zu verdienen, während sie die grundlegenden Gesetze und Bräuche der Gesellschaft befolgen“ entgegenstellt. [4] Ein nicht-gründender CEO, ein angestellter Manager, selbst mit vielen Stock-Options und einer sehr interessanten Vergütung, ist emotional nicht so stark mit dem Unternehmen, der Marke, dem Produkt, den Mitarbeitern verbunden wie ein Gründungs-CEO eines Startups, denn ein angestellter Manager kann gehen, wann er will, was bei einem Gründungs-CEO nicht der Fall ist, was die Kluft zwischen „uns“ und „ihnen“ verringert. Da „wir“ (die Gründungs-CEOs) vor einigen Monaten/Jahren „sie“ (die Mitarbeiter) waren und „wir“ in einigen Monaten/Jahren wieder „sie“ werden können, wenn das Projekt scheitert. Carlos Ghosn, der verrückte Finanzkonstruktionen baut, um dem Fiskus zu entgehen, weiß sehr gut, dass er nie wieder „einer von ihnen“ sein wird.

Der ethische Kompromiss des Investors

Kommen wir zum komplizierten Teil: Was passiert in einem Startup, wenn es wächst und aus einem kleinen Sprössling ein kleines Pony (oder sogar ein großes Einhorn) mit Investoren wird?

Um Investoren anzuziehen, müssen Start-ups interessante Kennzahlen mit starkem Wachstum, geringem Cashburn und vielversprechenden Akquisitionskosten vorweisen. Im Grunde bedeutet das, Wunder zu vollbringen, indem man wenig Geld ausgibt. Das bedeutet für die Gründer-CEOs und ihre Mitarbeiter, oft niedrigere Gehälter zu akzeptieren, als in einer Beratungsfirma oder Agentur üblich wären, es bedeutet, exorbitante Marketingbudgets durch Ideen und harte Arbeit zu ersetzen, und letztendlich weniger bezahlt zu werden, aber mehr Verantwortung zu tragen. Einige Start-ups treiben die Sache so weit, die Regel des Praktikanten als Angestellten anzuwenden, d.h. einen Praktikanten (einen Studenten, der seinen Beruf lernen soll) mit einem Angestellten (einer vollständig ausgebildeten und „arbeitsbereiten“ Person) zu verwechseln, um ihre Arbeitskapazität zu geringeren Kosten zu erhöhen. Eine Reihe von Start-ups haben ein ungesundes (oder sogar völlig verrücktes) Verhältnis von Angestellten zu Praktikanten, was den Mythos des Start-ups als unethisch, über den Challenges spricht, untermauert. Dies ermöglicht zwar den Aufbau des Projekts zu geringeren Kosten, führt aber auch zu einer Überbewertung des Unternehmens und einem falschen Wachstumsgefühl, denn wenn das Unternehmen Angestellte statt Praktikanten einstellen würde, würde seine Rentabilität sinken, was den Investoren natürlich missfällt. Dies zwingt daher im Nachhinein dazu, Start-ups dazu anzuhalten, ihr Wachstum nicht mit Armeen von Praktikanten aufzubauen, um keine Gelder auf der Grundlage falscher Versprechungen zu erhalten, was (im Allgemeinen) schlecht endet. Denn der Investor wird nicht mehr nur vom Unternehmen enttäuscht sein, sondern auch (oder sogar vor allem) vom Gründer-CEO, was dessen Fähigkeit, in den folgenden Runden oder sogar bei den folgenden Unternehmen Gelder zu beschaffen, stark einschränken wird. Wieder einmal spornt das persönliche Argument, das persönliche Engagement des Gründer-CEOs ihn (im Allgemeinen) zu mehr Ethik an als einen angestellten Manager.

Ich denke, Solomossy hat recht, wenn er sagt, dass Startups exzellente Labore sind, um Best Practices zu beobachten, und dass es, wie bei jedem Experiment, manchmal Misserfolge gibt, aber das Ergebnis überwiegend positiv ist. Die Zukunft liegt in der Fähigkeit des Unternehmens, sich an seine Belegschaft anzupassen und nicht umgekehrt. Deshalb setzen wir bei JOONE, wie bei immer mehr Startups, auf individuelle Verantwortung, indem wir keine Urlaubszeiten oder Anzahl von RTT-Tagen vorschreiben. Wir versuchen, uns so zu organisieren, dass immer jemand da ist, um die Stellung zu halten, aber ich weigere mich kategorisch, meinen Mitarbeitern Arbeitszeiten, Arbeitsdauern oder Urlaubszeiten vorzuschreiben. Niemand stellt einen „Urlaubsantrag“, wir tragen einfach unsere Abwesenheitstage in den gemeinsamen Kalender ein, unsere freien Vormittage wegen eines Arztbesuchs beim Kinderarzt oder einer späten Rückkehr vom Wochenende, weil das Ticket am Montagmorgen billiger war. Ohne Urteil, ohne Zwang. Ich bin der Meinung, dass meine Aufgabe darin besteht, ihnen super angenehme Arbeitsbedingungen zu bieten, um die Tatsache auszugleichen, dass sie vielleicht anderswo etwas mehr verdienen würden, aber vor allem, um ihnen meine Anerkennung für ihre Arbeit und ihr Engagement zu zeigen. Das ist der Hauptgrund, warum wir bei JOONE nach „Mindset“ einstellen. Denn wir wollen agil sein und uns sagen, dass wir, wenn wir eines Tages gezwungen sind, den ethischen Werten und der CSR, die wir uns gesetzt haben, nicht gerecht zu werden, sehr schnell umschwenken und iterieren, aus unserem Fehler lernen und sofort korrigieren können. Das ist der Vorteil von Startups gegenüber großen Konzernen: Wir lernen viel schneller aus unseren Fehlern als sie.

[1] Lahdesmaki, M. „When Ethics Matters: Interpreting the Ethical Discourse of Small Nature-Based Entrepreneurs“ in Journal of Business Ethics, Vol. 61, Nr. 1 (Sep., 2005), S. 55–68.

[2] Morris Michael H., Minet Schindehutte, John Walton und Jeffrey Allen, „The Ethical Context of Entrepreneurship: Proposing and Testing a Developmental Framework „ in Journal of Business Ethics, Vol. 40, Nr. 4 (Nov., 2002), 333.

[3] Solymossy Emeric und John K. Masters, „Ethics through an Entrepreneurial Lens: Theory and Observation“ in Journal of Business Ethics, Vol. 38, Nr. 3 (Jul., 2002), S. 227–241.

[4] Solymossy, 237.